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中集車輛:人才驅動智造“戰車”|《世界經濟人》重磅推出李貴平專訪


數字化時代,中國制造正邁向智能制造升級之路。機遇當前,企業同樣面臨挑戰——不僅要在硬件領域高筑技術壁壘,還要在軟件領域打造高精尖專才隊伍,更要在運營領域培養技術和管理兼備的高端人才。作為全球半掛車行業領跑者,中集車輛(集團)有限公司(以下簡稱“中集車輛”)早在2014年便踏上了自動化生產轉型的探索之路,在短短幾年間,便取得了令人稱道的成績。

 “沒有挑戰和機遇,就不會有企業變革的動力。這個挑戰對誰來說都是一樣,但解法不一樣,未來發展的機遇就不一樣。在‘中國制造2025’這一大趨勢下,包括中集車輛在內,許多中國企業最主要有兩個維度的挑戰,一是產線陳舊,二是組織過時。因此,我們要做的就是產線升級和組織重塑。”中集車輛CEO兼總裁李貴平在接受《世界經理人》采訪時說。

 

“燈塔工廠”初見成效

 

  2014年底,中集車輛前瞻性地提出了“燈塔工廠”這一項目計劃,該計劃旨在升級原有傳統制造工廠為自動化、數字化和信息化工廠。據了解,為打造現代化的“燈塔工廠”,中集車輛分別從產線、產品以及生態系統三方面進行智能化升級。

  從產線來看,中集車輛主要通過引進具有互聯互通功能的自動化切割、上下料、焊接等工藝的先進設備,來完成智能化升級。這些設備能夠接收信息指令,完成一系列生產動作,并及時反饋生產狀況。

  為了連接設計與生產設備,信息通知系統是其中的重要環節,這套信息系統主要由PLM(產品生命周期管理系統)、 MES(制造執行系統)、WEMS(倉庫管理系統)和ERP(企業資源計劃系統)構成。

  李貴平認為,這些子系統的研發順序非常重要,不可前后顛倒。“很多企業覺得組織很落后,就先做ERP系統,認為這樣就可以把管理統一,但實際上產線沒打通,數據沒出來,ERP根本不起作用。”

  經過兩年的規劃和施工,2016年年中,位于廣東省東莞市的首家燈塔工廠正式量產。目前,中集車輛有4家工廠正升級為燈塔工廠,自動物聯設備正處于“爬坡調試優化階段”,有5家則在規劃當中。

  據了解,燈塔工廠能夠替代約45% 的人工,生產效率可提高66%,物流效率提高90%,年均投資回報超過25%,四年便可收回成本。“在‘中國制造2025’的大趨勢下,中集車輛旗下25家企業,計劃在未來3-5年,全面升級為燈塔工廠。”李貴平說。

  另一面,中集車輛產品智能化研制也領先同行。比如,在半掛車的關鍵位置上裝載多個傳感器,將搜集到的數據傳輸至一個終端,以便客戶全程監控。舉例來說,當半掛車要運送食品,溫度對這類產品的質量有一定影響,因此裝載能測量溫度的傳感器,對這類產品十分必要,它可在每5分鐘傳輸一次數據,以便有效管理和全程監控。

  除了產線和產品智能化,若想搶占市場高地,企業就應比競爭對手做得更多,如實現對企業十分重要的商業生態系統的智能化。李貴平表示,中集車輛的生態系統主要包括企業與客戶之間的關系,為了向客戶提供數字化解決方案,中集車輛將傳感器搜集到的大數據進行應用優化。“這也是裝載傳感器的最大商業價值,在這方面中集車輛剛剛起步,這條路還很長,但我們的方向始終是為客戶創造價值和優質服務。”李貴平補充。

 

組織創新變革

 

  隨著燈塔工廠的落實,大量的數字化應用技術以及自動化制造技術,正倒逼中集車輛的組織管理變革,原有組織模式已不適應當前場景。為此,中集車輛推動組織的全面革新,重新建立符合數字化生產流程的新型組織。

  在組織管理方面,中集車輛建立了專業的數字化制造技術團隊:在中集車輛總部建立技術總監辦公室,并下設三大中心——數字化模型設計中心,自動化生產技術中心,以及數字化管理技術中心。

  “一個辦公室三個中心”是燈塔工廠組織的標配,也是中集車輛未來做數字化工廠不可或缺的部分。“很多企業在做數字化轉型的時候,沒有把專業分類細化,這樣會導致有很多通用型專家,但沒有專業細分領域的專家。這樣往往做出來的東西就會有問題,比如可能會缺少某一項功能等。”李貴平說。

為落實“燈塔工廠”項目,中集車輛專門成立了“教導團”。據李貴平介紹,教導團規格約有3-5名團員,團長由總部指定,作為總負責人必須是具有強大領導力的復合型人才。隨后便由團長來“組閣”教導團,組成以后向下建營,主要根據數模設計、自動化產線和數字化管理這三方面來組建人才團隊。

為落實“燈塔工廠”項目,中集車輛專門成立了“教導團”。“一個團三個營,教導團組織模式是一樣的,一個辦公室三個中心。”李貴平補充,“比如在揚州建立燈塔工廠,我們成立的教導團以2個博士作為正副團長,組合總部三名其他專業技術專才,派他們到揚州組成數字化設計團隊、自動化制造團隊、數字化管理團隊。”

  據了解,2016年10月,該教導團進廠從零開始,一步步搭建生產線,以及系統和數字化模型設計的應用開發等。直到第二年年中,教導團帶領下設團隊,把燈塔工廠的基本方案落實完畢。2018年,該燈塔工廠已開始試生產。“教導團名稱很有軍事色彩。這是因為每個項目組建起來就是要打一場勝負未定的戰爭。”李貴平說。

 

打造數字化人才隊伍

 

  在數字化人才緊缺的狀況下,對企業而言迫在眉睫的是如何將原有人才轉化為所需人才,找到合適企業發展的專業人才。為此,中集車輛主要采取“內部培養”和“外部招聘”雙軌并舉的模式。

  李貴平說:“我們會首先向內部人才開放并歡迎競聘上崗;內部招聘后還有空缺,我們才會對外公開招聘。不管是技術人員,還是管理人員,只要本身條件比較合適、意愿比較強烈的員工都可以。但是,如果有些員工并不適應于該新型組織下的任一職位,那么我們會將其轉化為面向服務的一些崗位,如售后市場、客戶服務、維修等。我們會在這方面多做一些分流。事實上,這些人才擁有幾十年的經驗,非常適合于做這類崗位,具備一定的優勢。”

李貴平認為,對于管理人才的轉化,最困難的不在于技能,而在于觀念。

  數字化工廠要求思維從遞推模式轉為遞歸模式,從正向模式轉為逆向模式,從微觀思考轉為宏觀思考。“針對這一點,中集車輛采取課程培養的方式來加速人才思維的進化。”李貴平補充。

  除此以外,一旦成立新項目,中集車輛便會甄選專業人才以組建“教導團”。教導團下設小組成員將圍繞一個特定任務,來完成不同類型的目標。如自動化生產小組要完成產線工程方面的細節改造和升級,包括平面設計、產線核心機器設備等。

  而在此步驟前,則需要數字化模型小組界定產線邊界,即該自動化產線可以生產和不能生產哪些產品。完成這一步驟后,才能在此基礎上疊加數字系統。

  “自動化產線不像人有那么大的靈活性。產線上能容納的品類越多,設備等越多越復雜,相對來說投資代價也大。”李貴平說。

  最后,據了解,為了招聘合適的外部人才,中集車輛集團和上海交通大學安泰經濟與管理學院、美國麻省理工學院簽署合作協議,正式成為“中國全球運營領袖(CLGO)”MBA項目的合作企業。

  該項目由上海交大安泰經濟與管理學院和麻省理工學院創立,旨在培養適應智能制造時代的復合型高端運營人才。作為該項目的合作企業,中集車輛集團能夠以評審身份,面試具有潛質的該項目MBA學員;利用學員入學后到企業實習的機會,解決企業問題;優先錄取優秀畢業學員。

  “希望到2025年,中集車輛的燈塔工廠完全落地,數字化制造技術團隊不止現有的4個,而是14個組織,計劃專業技術人員增長至四、五百人,以支撐我們全球25家制造企業。”李貴平說。

  文章來源:《世界經理人》雜志2018年7/8期   作者:陳明禹


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